Новые знания в бизнесе

В наши дни организации вынуждены изменяться непрерывно и все быстрее. Консолидируются отрасли, появляются новые бизнес-модели и технологии, иначе ведут себя потребители. Больше всего достается руководителям бизнеса. Они должны понимать, как изменяется деятельность их компаний, как надо теперь работать и принимать верные решения. Говоря словами бизнес-теоретика Ари де Гиуса, «похоже, единственное надежное конкурентное преимущество — это способность учиться быстрее всех».

Речь идет не об освоении знаний в удобном кресле или во время традиционного учебного курса. Придется бороться с нежеланием осваивать новое, постоянно искать возможности роста, овладевать новыми навыками — без отрыва от работы. Все это требует готовности экспериментировать, взять на себя роль неопытного новичка, что для многих почти невыносимо.

Впрочем, за десятилетия коучинга и консультирования тысяч топ-менеджеров из самых разных отраслей мы с коллегами встречали людей, которым легко далось это испытание. Мы выявили четыре фактора их успеха: целеустремленность, понимание себя, любознательность и восприимчивость к новому. Такие люди хотят осмыслить и освоить новое. Они хорошо знают себя. Они много размышляют и задают меткие вопросы. Они прощают себе свои ошибки, неизбежные при обучении.

Одним это дано от природы, другим нет. Но, опираясь на исследования в психологии и менеджменте, а также на свой профессиональный опыт, мы обнаружили несколько приемов, с помощью которых любой из нас может развить в себе эти качества — даже те, что часто считаются врожденными (целеустремленность, любознательность и открытость новому).

Содержание

• 1 Целеустремленность
• 2 Понимание себя
• 3 Любознательность
• 4 Восприимчивость к новому

Целеустремленность

Целеустремленность видна сразу: вы либо хотите научиться новому, либо нет; у вас либо есть амбиции и мотивация, либо нет. Лучше всего учатся те, кто ставит перед собой далекоидущие цели. Это важно, ведь иногда нам совсем не хочется учиться, а без этого цели не достичь.

Вспомните, как ваша компания недавно переходила на новые рельсы: перекраивала отчетность, заменяла CRM-платформу, перестраивала цепочку поставок. Вас это радовало? Сомневаюсь. Наверняка вы попытались найти повод, чтобы не осваивать новое. («Это отнимет много времени. Меня вполне устраивают прежние методы. Может, новый еще и не приживется».) На пути к знаниям мы обычно спотыкаемся об это препятствие — ждем неприятностей и потакаем своему нежеланию учиться.

Но когда мы хотим освоить новое, все наоборот: мы думаем о хорошем и представляем себе светлое будущее, в котором пожинаем плоды своего труда. С таким настроем учиться легко. Исследования показали, что если думать о плюсах, а не о минусах, то куда легче делать даже не самые воодушевляющие дела. Например, когда Николь Детлинг, психолог из Университета Юты, попросила воздушных гимнастов и конькобежцев представить себе, как выиграют они, освоив новые навыки, они с готовностью стали учиться.

Несколько лет назад я была коучем директора по маркетингу, который никак не мог заставить себя научиться работать с большими данными. Большинство его коллег уже прошли этот путь, но он все твердил, что у него нет времени и что в его отрасли большие данные не важны. В конце концов я поняла, что все дело в отсутствии целеустремленности, и попросила его подумать, будет ли маркетинг, основанный на анализе данных, выгоден ему лично. Директор признал, что хотел бы лучше знать, как разные потребительские сегменты реагируют на проводимую его подчиненными онлайн-рекламу в магазинах. Тогда я попросила его представить себе, что он уже получает эти данные… прошел год… как изменилась работа отдела? У него загорелись глаза: «Мы параллельно тестируем разные онлайн- и офлайн-тактики и знаем, какие попадают в точку; мы экономим уйму времени и денег, отказываясь от неэффективных приемов». Я прямо чувствовала, как усиливается его желание учиться. Спустя пару месяцев он взял к себе в отдел аналитика данных, стал заниматься с ним каждый день — и уже правит маркетинговые программы с позиции новых знаний.

Понимание себя

Многие руководители уже осознали, что важно понимать самих себя. Они признают, что нужно знать мнение других о себе и видеть себя со стороны. Но когда речь идет о необходимости учиться, наша самооценка (что мы знаем и умеем, а чего не знаем и не умеем) часто оказывается прискорбно неточной. В ходе своего исследования психолог Корнелльского университета Дэвид Даннинг попросил преподавателей вузов оценить качество своей работы, и 94% поставили себе отметку «выше среднего». Почти половина из них была неправа, а многие — очень неправы. Понятно, что самообман мешает людям совершенствоваться. Лишь 6% преподавателей признали, что им еще многому нужно учиться, чтобы повысить свой профессиональный уровень.

Точнее всего оценивают себя люди, которые признают, что их точка зрения может быть некорректной, и стараются учитывать мнение других, чтобы объективнее смотреть на вещи. Тут важно следить за тем, как вы сами — и насколько справедливо — рассуждаете о себе.

Допустим, ваш начальник недоволен работой ваших подчиненных и считает, что вам нужно лучше оценивать их квалификацию и помогать им развиваться. Наверняка вы сразу же подумаете: «Ну вот еще! Все у меня нормально». В ответ на критику большинство из нас уходит в оборону. Но как только вы признаете, что это ваша обычная реакция, подумайте: прав ли я? Возможно, вы признаете, что ошибаетесь, что начальник говорит верно или же что истина лежит посередине: вам приходится делать работу за некоторых подчиненных, один постоянно срывает сроки, но зато двое других работают идеально. Важно прислушиваться к своему внутреннему голосу: он как «справедливый свидетель» поможет вам определить, где вам надо поднажать.

Один гендиректор считал себя сильным управленцем и прирожденным лидером. Он и правда хорошо знал отрасль, чувствовал, как развивать бизнес, и совет директоров признавал эти его достоинства. Но прислушивался он только к коллегам, которые поддерживали его высокую самооценку, а критику отметал. Когда он наконец задумался о справедливости своих оценок («Действительно ли все в моей команде работают на полную катушку? Если нет, нужно ли мне иначе руководить людьми?»), то понял, что ему нужно профессионально развиваться и учитывать мнение других о себе. Он понял, что хорошо выстраивать стратегию — это еще не все в бизнесе: нужно доносить свои мысли до подчиненных и выслушивать их критику, а затем формулировать четкие приоритеты, ежеквартально определять цели для всей команды и каждого в ней, отслеживать прогресс и вовремя устранять ошибки.

Любознательность

Дети неустанно осваивают новые знания и навыки. Как пишет Джон Медина в книге «Правила мозга», «жажда исследований формирует их опыт; ­некоторые ученые даже называют ее движущей силой, сродни голоду или сексу». Лучше всего учатся те, в ком сохранился этот детский энтузиазм или кто вновь обретает его, ведя внутренний монолог с самим собой. Не зацикливаясь на нежелании заниматься новой темой, они пробуждают в себе любопытство, задавая себе каверзные вопросы и подкрепляя их действиями. Психолог Кэрол Сансоне выяснила, что люди могут усилить свою готовность к выполнению важных заданий, размышляя о том, как сделать их интереснее, т. е. с «это так скучно» перейти на «интересно, смогу ли я?..».

Что касается работы, то обратите внимание на слова, которые вы употребляете, думая об интересном («Как? Почему? А может?..»), и попробуйте говорить их, когда вам надо разжечь свое любопытство. Затем прочтите статью, спросите специалиста, найдите преподавателя, запишитесь в группу — выберите что-нибудь самое простое.

Недавно я работала с корпоративным юристом. Фирма предложила ей повышение, но новая должность предполагала знание трудового законодатель­ства, которое она считала «самым скучным разделом права». Я не стала ее переубеж­дать, а спросила, чем она увлекается и почему. «Танцами в стиле свинг, — ответила она. — Обожаю их. Мне интересна их история, истоки. В них столько радости».

Я объяснила, что теми же словами можно говорить и о трудовом законодательстве. «Неужели это кому-нибудь интересно?» — усмехнулась она. Я подхватила мяч: вполне можно начать и с такого вопроса. Она начала рассуждать вслух, как можно было бы ответить на него («Вероятно, некоторые юристы рассматривают его как способ защитить и сотрудников, и компанию…»), а затем придумала еще несколько «любопытствующих» вопросов («Если я буду больше знать об этом, стану ли я лучше как юрист?»).

Вскоре она связалась с коллегой — экспертом по трудовому законодательству. Она спросила, чем оно ему нравится; его ответы породили новые вопросы… За следующие несколько месяцев она узнала все, что было нужно для новой должности.

В следующий раз, когда вам на работе предложат поучиться чему-нибудь новому или когда вы почувствуете, что в чем-то отстаете, задайте себе примерно такие вопросы: «Почему всем это интересно? Как эти знания пригодятся мне в работе?» — и ответьте на них. Чтобы стало любопытно, достаточно ­найти в скучной теме одну зацепку.

Восприимчивость к новому

Став знатоком в каком-нибудь вопросе, мы наверняка захотим высоко держать планку и во всем остальном. Поэтому людям так страшно даже представить себе, что снова несколько недель или месяцев они будут в роли неопытных новичков, будут чувствовать себя неловко, тормозить, задавать глупые вопросы, говорить: «Я снова не понял» — и обращаться за помощью. Чтобы хорошо учиться, надо разрешить себе принять это состояние новичка. Оно может даже стать почти комфортным — если укротить свой внутренний монолог.

Обычно, пробуя новое и ­терпя неудачи, мы терзаем себя ужасными мыслями: «Я полный ноль. У меня ничего не получится». Сосредоточенность на плохом мешает мозгу учиться. Идеальный настрой — это открытость, золотая середина между оптимизмом и пессимизмом: «Да, сначала у меня не будет получаться, но со временем я всему научусь». Исследователи Роберт Вуд и Альберт Бандура в конце 1980-х обнаружили, что те, кому советуют сознательно ожидать ошибок и учиться на них по мере овладения новыми знаниями, демонстрируют «больший интерес, настойчивость и результат».

Я знаю топ-менеджера по продажам из США, которого недавно назначили главой азиатско-тихоокеанского подразделения компании. Он трудно привыкал к жизни в другом полушарии и работе с коллегами из стран с другой культурой — и начал защищаться от всех своими профессиональными познаниями. Я помогла ему понять, что так он уходит от проблем, и его внутренний монолог изменился. Если прежде он думал: «Как все это неприятно — лучше сосредоточусь на том, что уже знаю», то постепенно признал: «Надо узнать все эти азиатские особенности. Я способный и быстро все освою». Позже он говорил, что у него камень с души свалился: признав, что многого не знает, он перестал чувствовать себя идиотом. Он начал задавать вопросы, и вскоре его считали открытым, общительным человеком — к тому же он стал лучше понимать новую среду.

Когда мир так быстро ­изменяется, умение быстро осваивать новое становится залогом успеха. Если вам пока не хватает целеустремленности, если вы еще плохо понимаете себя, не любознательны и не открыты новому и потому пока не умеете учиться, описанные простые приемы помогут вам преуспеть на этом пути.