Бизнес как есть и как надо

25.02.2021 admin

В настоящее время на многих российских предприятиях активно применяются системы моделирования бизнес-процессов. Однако практический эффект от их внедрения не всегда соответствует ожиданиям собственников и руководителей бизнеса. Проблема заключается в том, что при внедрении отсутствует комплексный, системный подход. В данной статье представлено видение структуры и описание элементов системы стандартизации бизнес-процессов компании. Всё таки их регламентируют!

На диаграммах рис. 1 представлена ситуация по регламентации бизнес-процессов российских компаний: 2003 год по сравнению с началом 2011 года. Что мы видим?

Всё большее число компаний уделяет вопросам регламентации существенное внимание, создает базу нормативно-методических документов. Однако, процесс идет сложно – слишком много “подводных” камней на этом пути.

Главное, конечно, это полезность регламентации бизнес-процессов с точки зрения эффективности бизнеса (зарабатываемых денег). Если у вас 3 магазина по 100 кв. метров, будете ли вы покупать систему BPA для моделирования и заказывать консалтинг на 50 тыс. долларов? Маловероятно. Гораздо проще будет договориться с коллегами и сотрудниками “по понятиям”. Но если платить 50 тыс. долларов за систему и консалтинг дорого, то почему не сделать эту работу самим и в результате получить уверенность в том, что все ваши процессы четко прописаны и всё “прозрачно”? Готовы ли Вы платить за эту “регламентированность” 10, 20, 50, 100 тыс., 1 млн. рублей? Все зависит от ситуации. В любом случае, стоит обратить внимание на существующие методы и инструменты регламентации. Иначе, рано или поздно, это сделают конкуренты, и кто знает, а вдруг у них что-то получится?!

Корпоративный семинар iTeam “Как построить систему управления процессами вашей компании”

“Разработать и хранить” бизнес-процессы?! В одной компании среднего размера директор издал приказ, содержащий следующую фразу: “Рабочей группе в срок такой-то разработать порядок описания, регламентации и хранения бизнес-процесов”. Ничего слух не режет? Да, регламенты предполагалось “хранить”, как товар на полке. К сожалению, в данной компании так и получилось – титаническими усилиями были разработаны десятки схем бизнес-процессов, затем путем утомительного ручного труда на базе этих схем были подготовлены и согласованы регламенты, а затем… их просто хранили в архиве. Как-то раз, одного из начальников отделов этой компании спросили, как обстоят дела с процессным подходом. На что он ответил: “а, … его внедрили еще 3 года назад”, сделал кислую мину на лице и сослался на комплект регламентов, который пылится на полках. Т.е. разработанные регламенты фактически не работали.

Как добиться того, чтобы регламенты выполнения бизнес-процессов активно использовались и сотрудники работали по стандартам? Достаточно ли будет, например, заказать дорогих консультантов, которые за несколько месяцев опишут бизнес-процессы и разработают соответствующие регламенты? Что получит директор компании в результате такой работы? Вероятней всего, это будет толстая и дорогая кипа бумаг, которые реально не работают. Дело даже не в том, что регламенты могут оказаться плохо проработанными. Проблема состоит в отсутствии системы работы, которая обеспечивала бы не только разработку стандартов по бизнес-процессам, но и обучение персонала, контроль исполнения, своевременную актуализацию документов. Очевидно, что нельзя создать такую систему за один день, но можно ее целенаправленно строить в течение некоторого времени (1-2 года).

(Тем, кто не готов мыслить системно и творчески, дальше лучше не читать). Система стандартизации бизнес-процессов Можно сформулировать следующее определение системы стандартизации (ее можно так же называть “Система регламентации…”) бизнес-процессов:

Комплекс процессов, методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативно-методических документов организации. Конечно, нормативно-методические документы могут быть совершенно разные. Но основная группа таких документов предназначена для регламентации деятельности, т.е. бизнес-процессов.

Например, у Вас постоянная неразбериха при заказе или приемке товара, пересорт, другие ошибки, несоблюдение сроков и т.п. Или другой пример: в разных кафе сети, из одних и тех же продуктов, по одной и той же рецептуре получаются разные блюда – клиенты недоумевают (имея в голове “светлый” образ “Макдональдса”). Другой пример. Вы закупили дорогое импортное оборудование, но у вас никто не понимает, когда и каким образом надо выполнять техническое обслуживание, и делают замену запчастей и ТО “на слух”, “на глазок” и т.п. Результат – поломки и простой дорого импортного оборудования, закупленного на кредитные деньги. На рисунке 2 представлены важнейшие элементы системы стандартизации бизнес-процессов.

Ага! Если Вы сидите не в “Газпроме” или “Роснефти”, а в небольшой компании, то Вам стало не уютно? Повеяло чем-то сложным и очень дорогим, типа ERP-системы? Не беспокойтесь, все элементы системы (кроме, средств автоматизации) легко объяснить на пальцах, и потом реализовать простыми средствами, опираясь на здравый смысл. Если же есть деньги на хороших специалистов, то можно сделать из этой системы “конфетку”, полезную для бизнеса. Последовательно рассмотрим каждый их этих элементов, начиная с Методов.

Методы Среди методов (в рамках системы стандартизации) центральное место занимает Методика моделирования (другими словами – методика описания процессов). Она включает в себя описание подходов к созданию моделей (описаний) процессов организации. Поскольку в настоящее время широко распространены и доступны среды моделирования бизнес-процессов, такая методика должна учитывать возможности и ограничения выбранного программного продукта (MS Visio, Business Studio, Casewise, ARIS и др.). Говоря простым языком, если уж браться за решение задачи регламентации, то нужно подобрать соответствующий инструмент, который существенно снижает необходимость вступать в длительные и утомительные отношения с кипой разрозненных бумажных документов – разноформатных, написанных коряво, слабо связанных между собой и т.п.

В практике бизнес-моделирования документ, содержащий требования по использованию среды моделирования, часто называют “Соглашение по моделированию”. В нашем понимании “Методика моделирования” охватывает больше практических аспектов, чем просто “Соглашение”, т.е. может содержать практические требования по более широкому спектру вопросов. Второй важнейшей методикой является “Методика управления изменениями модели организации”. В этом документе представлены требования, которые нужно исполнять при внесении изменений в модель организации. Например, необходимо частично изменить (дополнить) структуру бизнес-процессов, переназначить исполнителей процессов в случае изменения организационной структуры и т.п.

Переводя с “птичьего” языка специалистов по бизнес-моделированию, это означает, что прежде чем использовать систему, надо договориться, как это правильно делать. Нюансы здесь важны. Не получится, как это хотели сделать в одной компании, скопировать руководство по системе моделирования и сделать из него регламент работы собственных сотрудников. Вроде всё понятно, только что именно делать, никто не знает… Следующий документ – процедура (методика) управления нормативно-методическими документами (НМД) внутреннего происхождения. Документ устанавливает все необходимые требования по управлению жизненным циклом нормативных документов (регламентов, стандартов по бизнес-процессам и проч.), в т.ч.:

порядок разработка и согласования НМД;
порядок ввода НМД в действие (в т.ч. кодирование НМД);
порядок выдачи копий НМД сотрудникам;
порядок актуализации НМД;
порядок отмены действия НМД;
прочие.

Если в организации отсутствует процедура управления НДМ, то база документов, чаще всего, находится в хаотичном состоянии, возникает путаница с версиями, документы теряются и проч. Эта процедура – способ борьбы с бардаком в части регламентирующей документации. В некоторой компании нами были обнаружены совершенно одинаковые документы, утвержденные под разными названиями. В другой компании, положение об одном из подразделений существовало только в бумажном виде – электронная версия затерялась и т.п.

Далее. Документированные методы контроля исполнения требований стандартов по бизнес-процессам нужны для того, чтобы руководители и сотрудники службы внутреннего аудита могли быстро и эффективно контролировать исполнение требований, сформулированных в регламентах по бизнес-процессам. Одним из возможных является решение, когда методы контроля описаны непосредственно в тексте самих регламентов. В этом случае, проверяющее лицо просто отрывает соответствующий раздел и следует инструкции по выполнению контроля. Суть состоит в том, что мы определяем контрольные точки внутри процесса, в которых есть смысл проверять исполнение требований. Если сотрудник “напортачил” в этих самых контрольных точках, сразу пойдут “косяки” по дальнейшим операциям процесса. Можно устраивать сверки: вот в этом месте процесса он должен сообщить (отправить документ) туда-то, а пришел ли он получателю? И если пришел, то когда и т.п. Конечно, сотрудники быстро поймут, где мы их проверяем, и будут делать всё как положено. Но мы ведь этого и добивались! Когда привыкнут правильно работать, поменяем контрольные точки. Только и всего. Процедура внутреннего аудита содержит требования по организации и проведению аудита. В том числе в ней указано, когда, и каким образом сотрудники отдела внутреннего аудита должны контролировать исполнение требований стандартов по бизнес-процессам.

Так же целесообразно методически проработать систему стимулирования организации в части, ориентированной на создание у сотрудников мотивации исполнять требования регламентов по бизнес-процессам. Да простят нас специалисты по мотивации персонала, ходят слухи, что некоторые “злые” консультанты по управлению рекомендуют топ-менеджерам компаний “срезать” до 25% оклада руководителей за неисполнение требований стандартов организации. По драконовски? Да, конечно. Но сколько можно игнорировать решения руководителей и существующие нормативные документы, подавая пример своим сотрудникам? Пример. В одном сетевом кафе было запрещено курить рядом с черным ходом. Кроме того официанты должны были перед сменой сдавать сотовые в сейф. Реально никто ничего из этого не делал с молчаливого согласия зав. кафе. Кто виноват, и что делать? Как говорил известный персонаж в фильме “Асса” – “Рыба гниет с головы”. Ещё одним элементом являются методические материалы по обучению сотрудников. Эти материалы могут быть как универсальными, так и создаваться на базе конкретных регламентов по бизнес-процессам.

Инструменты Для создания системы стандартизации бизнес-процессов могут быть использованы различные программные инструменты. В первую очередь, речь идет о среде бизнес-моделирования (Business Process Architecture), при помощи которой можно описывать:

бизнес-процессы;
подразделения и должности;
документы и информацию;
прочее.

Очень важной возможностью современной среды моделирования является возможность формирования регламентирующих документов, таких как: регламенты выполнения процессов (инструкции по выполнению бизнес-процессов), положения о подразделениях, должностные инструкции и проч. Таким образом, в среде моделирования хранится существенная часть информации о деятельности компании. Фактически она является ядром системы стандартизации процессов. Но если ее использовать изолированно, без остальных элементов, представленных на рисунке выше, эффект будет незначительным.

Ситуация, которая, надеюсь, будет становиться всё менее и менее типичной: руководители компании собрались, и решили внедрять процессный подход… В итоге всё свелось к покупке программного обеспечения. Наняли аналитика “ценною подешевле”. Потом он в темной, дальней комнате 3 месяца “рисовал” модели процессов… Получилось 2 тома по 100 страниц. Генеральный подержал у себя на столе этот отчет 3 дня, потом отдал заму, тот своему заму и т.д. Через 2 месяца всем стало понятно, что материал нельзя ни к чему приложить. Аналитика уволили, а у Генерального появился устойчивый негативный рефлекс на слова “процессный поход”… Очевидно, что к реальному процессному управлению эта ситуация не имела никакого отношения. Многие компании, использующие среду бизнес-моделирования, размещают полученные модели процессов на Интранет-сервере. У сотрудников появляется возможность просматривать схемы процессов, переходя по гиперссылкам с уровня на уровень, и от процесса к процессу. Это является весьма удобным для быстрого поиска нужной регламентирующей информации и понимания бизнес-процессов организации в целом.

Выгруженные из среды бизнес-моделирования проекты нормативных документов необходимо “прогнать” по процедуре согласования, утверждения и ввода в действие. Далее оригиналы этих документов нужно хранить. С этим тоже должен быть порядок. Можно, конечно, хранить документы в виде файлов на сервере или специально разработанном для этих целей электронном архиве компании. Но более эффективным решением будет использование современной системы электронного документооборота. Тем более, что в такую систему можно осуществлять экспорт нормативных документов прямо из среды моделирования. Короче, если у вас есть деньги, установите систему электронного документооборота. Это так же поможет избавиться от беспорядка, потери документов и т.п.

Процессы Самые хорошие методики и программные продукты бесполезны, если не отлажены реальные процессы, которые их используют. Поэтому при внедрении системы стандартизации процессов, наряду с разработкой методик и настройкой инструментов необходимо “запускать” и отлаживать соответствующие бизнес-процессы. К ним относятся:

управление системой стандартизации процессов;
описание процессов;
регламентация процессов;
контроль исполнения процессов;
управление изменениями;
•правление жизненным циклом НМД;
внутренний аудит;
обучение персонала (в части ввода в действие новых регламентов по процессам); стимулирование персонала (в части создания культуры работы по стандартам);
прочие.

В зависимости от подхода, участниками данных процессов могут быть сотрудники различных подразделений организации, в т.ч. отдела организационного развития, менеджмента качества, внутреннего аудита и т.п. Обязательными участниками процессов описания и регламентации должны стать руководители и специалисты подразделений организации. Удивительный феномен – некоторые руководители, тонко чувствующие и развивающие бизнес, почему-то считают, что можно силами двух девочек бизнес-аналитиков (после института) за 2 месяца описать и регламентировать все процессы компании из 500 человек и потом обеспечивать поддержание этой базы документов в актуальном состоянии. Хоть бы на калькуляторе посчитали трудоемкость, прежде чем ставить такие задачи…

Персонал

Управление системой стандартизации процессов может осуществляться руководителем отдела организационного развития. В зависимости от размера организации численность сотрудников такого отдела может составлять 1-2 человека для малой, 3-5 для средней и 6-9 для крупной организации. Не следует думать, что всю работу по стандартизации процессов должны будут выполнять эти сотрудники. Для создания в организации культуры работы по стандартам необходимо привлекать к работе по описанию, анализу, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов руководителей и специалистов линейных подразделений. Если для руководителей компании культура работы по стандартам интересна так же, как прошлогодний снег, то браться за внедрение этой системы абсолютно бесполезно. Закон природы под названием “Лидерство руководства при выполнении проекта организационных изменений” никто не отменял…

Заключение Следует отметить, что по ходу создания системы стандартизации процессов, некоторые её элементы могут быть созданы, могут действовать, но не быть при этом закрепленными в документах. В этом нет большой проблемы. Главное, чтобы нужные элементы присутствовали в системе. В дальнейшем, если это будет целесообразно, они могут быть документированы (т.е. закреплены в стандартах). Действуйте! Экспериментируйте! Даже если потом придется что-то доделать или переделать, ничего страшного. Не ошибается только тот, кто ничего не делает… Система стандартизации бизнес-процессов обеспечивает создание и поддержание в организации культуры работы по стандартам, что приводит к повышению эффективности и получению лучших коммерческих результатов бизнеса.