Бизнес тест ржд с ответами

Любая организация стремится планомерно и точно оценивать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, поскольку от этого зависит эффективность работы компании. Это относится и к финансовым ресурсам, и к материально-техническим, и к человеческим. Количественная характеристика определения человеческих ресурсов — численность персонала компании, а для оценки качества деятельности сотрудников измеряют результативность их работы (достижение ими целей и планов), ключевые показатели эффективности и уровень развития компетенций.

Содержание

• 1 Справка о компании
• 2 Создание Модели корпоративных компетенций
• 3 Пример
• 4 Оценка и обучение
• 5 Разработка и внедрение инструментов оценки
• 6 Принятие кадровых решений

Справка о компании

ОАО «РЖД» образовано в октябре 2003 г. (железным дорогам России более 170 лет). Филиалы компании разделяются по функциональным признакам: 16 региональных железных дорог и порядка 140 функциональных филиалов. На базе филиалов создано свыше 120 дочерних и зависимых обществ. Численность персонала — более 973 тыс. человек.

Процесс использования компетенций в российском бизнесе активно реализуется уже более десяти лет. При этом многие компании до сих пор обходились и обходятся без своей модели компетенций, используя ситуативные наборы критериев и требований, предъявляемых к поведению работников.

За истекший период отечественная практика применения компетенций для различных целей бизнеса обогатилась собственными наработками, появились сторонники компетентностного подхода, а также прецеденты вполне обоснованной критики.

Тем не менее необходимо признать, что наличие компетенций помогает структурировать работу по оценке и развитию персонала компании и фокусировать ее на значимых моментах, позволяет оказывать влияние на корпоративную и управленческую культуру организации.

В целом внедрение оценки персонала, построенной на основе компетентностного подхода, под разумевает не только освоение дифференцированного набора инструментов, но и формирование культуры использования как данных инструментов, так и результатов оценки.

Оценка персонала в ОАО «РЖД» — часть нескольких процессов и позволяет значительно повысить их эффективность. Перечислим эти процессы:

• управление развитием персонала;
• формирование Единого кадрового резерва холдинга «РЖД»;
• формирование брендориентированного поведения сотрудников;
• изменение корпоративной культуры.

Фактически все они являются стратегическими для компании, именно поэтому процессы оценки и развития было решено начать с руководителей верхнего уровня управления.

Создание Модели корпоративных компетенций

Люди, пользующиеся услугами Российских железных дорог, последние несколько лет могут наблюдать изменения, происходящие в этой сфере. Меняется внешний вид вокзалов и вагонов, форменная одежда работников, обслуживающих пассажиров, т. е. на разных уровнях формируется новый бренд компании. Логично, что помимо внешних атрибутов должны измениться и внутренние установки сотрудников.

Более полутора лет назад в компании были разработаны и приняты Ценности бренда, описывающие ключевые установки, которыми должны руководствоваться сотрудники. В дальнейшем в соответствии с Ценностями бренда была создана Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД».

В разработке ее содержания активно участвовал топ-менеджмент компании, что обеспечило ее актуальность и соответствие стратегическим целям холдинга. Модель компетенций ОАО «РЖД» утверждена президентом компании.

Модель описывает как управленческие, так и корпоративные требования к персоналу, дифференцируя предъявляемые ожидания для четырех уровней должностей (от рабочих и специалистов до вице-президентов и президента компании). Приведем пример изменения компетенции от уровня к уровню.

Пример

Требования к качеству работы, заложенные в ценность бренда «Целостность», на разных уровнях отражают следующие компетенции:

Четвертый уровень должностей — рабочие и специалисты.

Критерии качественной работы для специалистов, служащих и рабочих содержатся в компетенции, которая так и называется — «Работа с высоким качеством».

Третий уровень должностей — руководители.

В деятельности работников этого уровня, например начальников участков, качество работы определяется не только тем, как руководитель работает сам, но и тем, как организует деятельность своих подчиненных: ставит задачи, предоставляет ресурсы, контролирует результат. Эти требования находят свое отражение в компетенции «Управление исполнением».

Второй уровень должностей — руководители.

Управленцам более высокого уровня, например руководителям железнодорожных депо, нужно уметь не только хорошо управлять отдельными подчиненными, но и обеспечивать качественную реализацию бизнес-процессов, разрабатывать и внедрять системные меры по повышению эффективности деятельности своего подразделения. Это отражается в компетенции «Организация рабочего процесса».

Первый уровень должностей — руководители.

В свою очередь, под качеством работы руководителей высшего звена — начальников департаментов, филиалов, дирекций понимается их способность выстроить работу всей системы в целом и нацелить коллектив на решение задач, требующих дополнительных усилий. И эти требования отражены в компетенции «Управление эффективностью».

Были разработаны Методические рекомендации по применению Модели корпоративных компетенций для работников кадровых служб. Цель этой «методички» — содействие синхронизации работы всего штата специалистов и руководителей по управлению персоналом, а это несколько тысяч человек.

Оценка и обучение

Чтобы сфокусировать программы обучения руководителей на решении наиболее актуальных задач, из десяти компетенций, входящих в состав Модели, в «РЖД» были выбраны шесть самых значимых по критериям важности и проблемности (для их выбора проведено около 50 интервью с ключевыми руководителями). На оценке и развитии именно этих компетенций сконцентрированы основные усилия при разработке программ обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД». Таким образом, топ-менеджмент был вовлечен в работу с компетенциями.

В рамках Корпоративного университета ОАО «РЖД», открытие которого летом 2010 года стало одним из существенных этапов в изменении подходов к работе с персоналом компании, были запущены целевые программы повышения управленческой квалификации высшего эшелона руководителей. В первом цикле обучения (цикл состоит из трех семестров) программы развития прошли 1500 руководителей, и для каждого обучение начиналось с оценки компетенций. По сути, это было первое знакомство руководителей с Моделью корпоративных компетенций.

Управленцы, решившие обучаться в Корпоративном университете, проходят оценку компетенций два раза — «на входе» и «на выходе», т. е. перед началом обучения и по его окончании. Такой подход позволяет проанализировать динамику роста компетенций руководителей.

Разработка и внедрение инструментов оценки

Ассессмент-центр и производные методы

Чтобы руководство компании «мягко» интегрировало такой инструмент, как ассессмент-центр, было решено, что для слушателей первого цикла обучения (20102011 гг.) результаты «входной» оценки будут использоваться только для последующего развития, но не для принятия кадровых решений.

РЖД — компания большая, и внутри высшего эшелона управления есть принципиальная разница между руководителями разных должностей. Кроме того, в числе полутора тысяч слушателей Корпоративного университета было более 200 «молодых руководителей» (до 30 лет).

Форматы оценки выбирали с учетом специфики руководящего звена, чтобы максимально снизить неизбежное сопротивление.

Для проведения «входной оценки» были разработаны и проведены несколько форматов оценочных мероприятий:

• Для 50-ти самых высокопоставленных руководителей (вице-президентов) проводился индивидуальный ассессмент, поскольку для управленцев этого ранга иные формы применить просто невозможно.
• Начальники департаментов, также находящиеся в категории верхнего эшелона управления и отвечающие за стратегическое развитие компании, участвовали в оценочной стратегической сессии.
• При определении формы оценки самой многочисленной категории руководителей — заместителей начальников департаментов и руководителей самостоятельных подразделений и служб — в силу вступили уже экономические факторы — стоимость и ресурсоемкость оценки. Поэтому для них проводился ассессмент-центр в облегченной версии.
• Для молодых руководителей было решено использовать оценочные конференции (до 60 участников на каждой). В данном случае пришлось поступиться глубиной оценки и сократить количество оцениваемых компетенций.

Необходимо отметить, что такое разнообразие форм оценки было представлено только один раз — во время входной оценки, она же — первые оценочные мероприятия подобного плана в РЖД. На сегодняшний день разнообразие не столь велико. По-прежнему используется индивидуальный ассессмент, был разработан универсальный ассессмент-центр и остались оценочные конференции. Но работа над совершенствованием форм оценки в рамках Корпоративного университета РЖД продолжается.

Примерно через полгода после начала оценки в Корпоративном университете в 15 регионах компании были созданы Центры оценки персонала (структуры внутри служб управления персоналом). Под целевую аудиторию Центров был разработан самостоятельный ассессмент-центр, сотрудникам была передана технология оценки, проведены обучающие мероприятия и супер-визия самостоятельной работы оценщиков.

Форматы проведения оценки зависят от категории руководителей. Решение о форме оценочного мероприятия для той или иной категории принимается после анализа ряда определяющих факторов (численность категории, стоимость оценки и особенности культуры каждой категории оцениваемых).

Поскольку численность кадрового резервадесятки тысяч человек, то очевидно, что такими трудоемкими инструментами, как ассессмент-центр, обойтись невозможно. В связи с этим в организации возникла необходимость разработки более экономичных способов оценки.

Тестирование

Для тестирования руководителей начальных уровней управления были адаптированы и сейчас внедряются два отборочных теста: «Бизнес IQ» — тест аналитических способностей, построенный на основе бизнесориентированного стимульного1 материала, и психологический тест «Бизнес-профиль РЖД», позволяющий комплексно оценить психологические качества сотрудников в проекции на корпоративные компетенции. Результаты тестов выражаются в баллах по нескольким компетенциям.

Тесты размещены на внутреннем портале дистанционного об учения, что позволяет охватить удаленные территории присутствия РЖД и централизованно контролировать процессы тестирования.

Понимая «плюсы» и «минусы» использования тестов при оценке руководителей, важно подкреплять тестирование и другими структурированными инструментами оценки. Поэтому для ряда значимых должностей в РЖД будет применяться оценка по методу 360 градусов.

Оценка методом 360 градусов

Внедрение и системное использование данного инструмента является планом на ближайшее будущее. Однако уже сейчас очевидно, что его запуск пройдет сложнее, нежели внедрение ассессмент-центра и тестирования. Поскольку в данном случае инструмент оценки переходит из рук специально подготовленных специалистов-оценщиков в руки работников компании.

Поэтому внедрение этой методики будет начинаться с обучения персонала компании тому, как правильно «видеть» поведение своего руководителя, подчиненного или коллеги через призму компетенций и оценивать их (его) в соответствии с предложенной шкалой.

Этот процесс уже начался с широкого информирования работников: публикуются статьи в корпоративных журналах, выпускаются брошюры, популяризирующие и разъясняющие суть и смысл компетенций.

Порядок применения этих оценочных инструментов описывает Регламент формирования кадрового резерва. Он определяет и сроки, и набор инструментов для разных категорий сотрудников (рис. 1 и 2).

Принятие кадровых решений

Принимая решение о назначении на управленческую должность, руководители взвешивают множество факторов. Конечно, результаты оценки по компетенциям играют свою роль в этом процессе, но не всегда основную. Чем выше уровень руководителя, тем большее значение приобретают социальные и политические аспекты (рис. 3). Например, кандидат, претендующий на должность вице-президента или начальника департамента, помимо развитых компетенций должен иметь определенный статус в бизнес-сообществе, быть политически значимой фигурой в компании или отрасли, иметь личные связи.

Это соотношение очень важно понимать при построении системы оценки в компании, потому что идеализация оценки компетенций и ее значимости со стороны HR-ов зачастую приводят к росту непонимания между службой управления В организациях, масштабы и задачи которых отличаются от таковых в ОАО «РЖД», не будет необходимости проводить работу по оценке в подобных объемах. Но если задача состоит в том, чтобы сделать оценку частью работы с персоналом, то ключевые элементы внедрения будут идентичными:

• вовлечение менеджмента;
• интеграция оценки персонала в процессы обучения и развития;
• ориентация оценки на интересы бизнеса;
• популяризация оценки.

При этом основными факторами успеха работы кадровых служб будут: стремление всеми своими действиями способствовать развитию бизнеса, понимание перспективных задач компании и проблем, с которыми сталкиваются бизнес-подразделения, а также уверенность в том, что результаты оценочной деятельности помогают руководителям принимать более взвешенные решения и предвидеть риски, связанные с сотрудниками.