Как написать бизнес процесс пример

09.10.2020 admin

Из этой статьи вы узнаете, как написать регламент бизнес-процесса.

Часто в организациях, которые начинают расти или трансформироваться, появляется неразбериха в обязанностях, забытые клиенты, неоплаченные счета поставщиков и грустные лица загруженного персонала. А иногда такое происходит на протяжении всей жизни компании. Бизнес-процесс работает бесконтрольно.

Естественно, и рабочий персонал, и менеджеры, и собственники ощущают «проблемность» из-за этих факторов. Сотрудники работают слишком много, менеджеры требуют дополнительных фондов на ЗП или выжимают из персонала все соки. А собственники получают не так много прибыли, как хотелось бы.

Избавиться от проблем поможет формализация бизнес-процессов, или написание документа, в котором указано: кто, что, когда, как, почему и с какой скоростью делает. Сами документы вам не помогут — поможет выполнение закреплённых правил и контроль за выполнением.

Под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Это определение с Википедии, и оно нам подойдёт.

Единственное дополнение к определению — названные мероприятия или задачи должны выполняться более, чем одним сотрудником.

Содержание

1 1. Найдите конкретную проблему
2 2. Определите начало и конец процесса
3 3. Опишите, что надо сделать подробно
4 4. Сделайте схему последовательности
5 5. Укажите, кто выполняет шаги. На этом шаге можно думать про автоматизацию
6 6. Объясните, как нужно делать эти шаги
7 7. Зафиксируйте показатели
8 8. Закрепите правила измерения показателей
9 9. Обработка исключительных случаев
- 9.1 Подведём итоги:

1. Найдите конкретную проблему

Возьмем за основу проблему, которая существует в организациях — медленная подготовка коммерческих предложений для клиентов. Клиенты ждать не любят, а потому можно смело утверждать, что чем быстрее организация готовит коммерческие предложения — тем чаще клиенты их принимают.

Для тренировочного примера отбросим причины проблем, которые в прямом смысле не относятся к процессу, например — недостаток квалификации у человека, который оценивает КП, слабые компьютеры, медленный интернет и т.д. Считаем причиной проблемы то, что не все сотрудники знают — что, когда и как делать.

Таким образом, мы выполнили первый пункт — определили место появления причины возникающих проблем.

2. Определите начало и конец процесса

Второй пункт — однозначно определяем начало и завершение бизнес-процесса.

Предупреждаю:

Процесс — мероприятия, направленные на создание продукта для потребителя. Потребитель в нашем случае — клиент. Он потребляет коммерческое предложение, т.е. описание «Что», «В какие сроки», и «За какие деньги» он получит, обратившись в вашу компанию.

Таким образом, процесс не может закончиться в соседнем отделе с задачей «Оценить КП». Это бессмысленно — продукт не готов, клиентом не получен, а компании от таких процессов нет никакой пользы.

При составлении регламента бизнес-процесса вы в первую очередь должны учитывать интересы потребителя, во вторую очередь — вашей компании, и только в третью — интересы отдельных ролей или должностей в процессе.

Еще одно важное замечание:

Процесс всегда должен заканчиваться тем, что продукт потребителем получен, а нами проконтролировано это получение. Мы тут говорим о продуктах в самом широком смысле — это могут быть документы, оказанные услуги, файлы, принятые решения и т.д. Потребители точно так же могут быть разные — департаменты, конкретные сотрудники, клиенты, информационные системы и т.д.

Таким образом, определяемся с выходом процесса — КП клиентом получено, а нами получено его решение по данному КП (готов покупать, не готов, думает и т.д.). В выходах процесса также следует указать продукт, полезный для компании — а именно решение клиента по КП.

Перейдем к входу процесса — вариаций может быть много, но, как правило, кто-то из нашей компании должен понять потребность клиента до такой степени, чтобы её можно было оценить. Потребности, от отрасли к отрасли, формируются по разному:

«Мне 2 UPS на 2.4kW с доставкой на завтра до м. Белорусская»;
«У меня есть квартира — двушка, 60 кв. м, хочу обменять на трёшку в Зеленограде»;
«Вот ТЗ на козловой кран, необходимо выполнить его в кооперации с Минским Автомобильным Заводом»;
» Дайте 2 американо» и так далее.

Но независимо от отрасли, мы всегда принимаем запрос клиента. Поэтому давайте так и запишем — на вход процесса приходит «Запрос клиента».

3. Опишите, что надо сделать подробно

Третий пункт отвечает на вопрос — а что нужно сделать, чтобы запрос клиента обработать? На этом пункте мы должны решить только «ЧТО» надо сделать, но не «кто». Для вышеперечисленных примеров сделать нужно разное:

Узнать, есть ли товар на складе или когда он будет, уточнить условия и стоимость доставки, созвониться с клиентом и назвать ему сроки и стоимость и получить от него информацию о том, какое решение он принял.
Выяснить подробности текущей квартиры, поискать подходящие квартиры, созвониться и договориться о встрече, показать квартиры и озвучить цены, получить информацию о том, какое решение принял клиент.
Выехать на объект, сделать исследование грунта, найти контакты в МАЗе, запросить дополнительные материалы от Заказчика, осметить поставку, осметить работу, просчитать план-график проекта, получить информацию о том, какое решение принял клиент.
Сказать, что стоит 400 рублей, после того, как клиент кивнул головой — перейти к процессу «Реализация заказа».

Как видите, деятельность внутри процесса совершенно разная, но идея у неё одна и та же — собрать достаточно информации, сформулировать сроки и стоимость и получить ответ клиента.

Частный вопрос — что взять за одну задачу? Выехать на объект и сделать исследование? Или заказать транспорт для выезда на объект? Здесь есть несколько важных моментов, которые помогут вам ответить на заданный вопрос.

Во-первых, чем больше у вас организация, тем сильнее такая раздробленность задач. Возможно, у вас есть департамент по заказу транспорта?

Во-вторых, в данный момент вы, очевидно, как-то выезжаете на объекты. Кто это делает в реальности, а не на бумаге. Именно эту реальность и занесите в будущий регламент.

Таким образом, в третьем пункте определитесь, ЧТО нужно сделать, чтобы от входа процесса прийти к его выходу.

4. Сделайте схему последовательности

Ничего суперсекретного — продумайте, в какой последовательности необходимо выполнять задачи бизнес-процесса. Уже с этого шага можно начинать рисовать схему бизнес-процесса. Кроме того, обычно именно здесь появляются идеи об оптимизации или автоматизации бизнес-процессов, т.к. визуальная схема позволяет взглянуть на процесс целиком, чтобы понять, где и как «подвигать» задачи, а где от них можно вообще отказаться.

5. Укажите, кто выполняет шаги. На этом шаге можно думать про автоматизацию

За каждой задачей должен быть закреплён ответственный. При этом ответственным может быть не только конкретный человек или должность, но и роль или даже информационная система. Также на этом шаге нужно найти такую роль или человека, который отвечает за весь процесс целиком. Назовём его Владельцем Процесса. Важный момент — если вы определили, что некоторые задачи из четвёртого пункта делает один и тот же человек последовательно, без задержек, то их можно объединить в одну. Это улучшит вашу схему, но не убавит в ней смысла.

6. Объясните, как нужно делать эти шаги

Это глубокая и самая сложная ваша задача. На эту часть регламента тратится большая часть времени, но именно она способна обеспечить качество процесса. На этом шаге мы должны написать, что конкретно делает человек и какие использует для этого ресурсы. Не стоит очень сильно увлекаться детализацией («Берет кружку в левую руку, держа при этом правую ногу в позиции номер 2, согнув корпус на 12% к клиенту»). Достаточно описать по такому шаблону «Что делает» + «С чем делает» + «Где делает» + «как делает». Например, для первого примера:

1. Заходит в базу 1с, расположенную по адресу http://bash.org.ru, нажимает на кнопку «Проверить остатки» и ищет требуемый товар.

Отмечу, что регламент бизнес-процесса — это бизнес-документ, которые могут читать совершенно не знакомые с техникой люди. Поэтому я не рекомендую описывать здесь детали технических реализаций, если ответственным за какой-то шаг является информационная система.

7. Зафиксируйте показатели

Самый ключевой пункт для компании. Варианты также меняются от отрасли к отрасли даже в процессе «Оценка КП», но начать можно с «Длительности выполнения всего процесса», а так же «Длительности выполнения задачи». Уже эти измерения дадут богатую почву для размышлений о том, как усовершенствовать ваш бизнес-процесс. Дальше — больше: можно измерять не только показатели одного процесса (т.е. обработки одного КП), а показатели всех запущенных процессов (их еще называют экземплярами). Измеряя такую информацию, мы еще на старте процесса сможем +/- достоверно определять, когда клиент получит КП. А обладая такой информацией, мы можем совершенствовать наш процесс и отслеживать динамику его улучшения.

8. Закрепите правила измерения показателей

Тут довольно просто — необходимо предусмотреть меры по контролю за показателями. Иногда бывает так, что контроль одного бизнес-процесса — это на самом деле другой бизнес-процесс. Для начала можно не погружаться в такие дебри, просто сформулируйте нечто подобное:

«Владелец процесса должен 1 раз в неделю, в пятницу в 15:00 отчитываться о показателях в согласованной форме».

Этот раздел требует существенной проработки, если вы не планируете в ближайшее время автоматизировать свои процессы. Дело в том, что ручной контроль за процессами, содержащими более 8-10 шагов, очень трудозатратен и может только усложнить сам процесс.

9. Обработка исключительных случаев

Это тоже важная часть — не всегда всё бывает по схеме. Необходимо предусмотреть пути «отступления» для наших исполнителей процессов, если что-то пойдёт не так. Клиент не готов предоставить больше информации? Ставим его на паузу и звоним раз в 2 недели. Клиент хочет чего-то странного? Обратимся к менеджеру. Здесь тоже не рекомендую тратить много сил — практика лучше покажет, какие исключительные случаи стоит внести в основную часть регламента. Главное — чтобы у исполнителя всегда был вариант действий.

Подведём итоги:

1. Находим проблему и бизнес-процесс, её содержащий.

2. Определяем входы и выходы процесса.

3. Определяем перечень задач, которые нужно выполнить, чтобы превратить входы в выходы.

4. Определяем последовательность и взаимосвязь задач.

5. Назначаем исполнителей задач и ответственного за процесс.

6. Описываем, как задачи должны выполняться.

7. Разбираемся с показателями процесса.

8. Формируем правила контроля за показателями.

9. Обрабатываем исключительные случаи.

Как вы видите, процедура не очень сложная, но требует определённого навыка. Сначала опишите пару простых процессов, отработайте появившиеся мысли и идеи. А затем принимайтесь за ключевые процессы — ведь максимального результата можно добиться, описав именно их.