Какой бизнес в моде

09.04.2021 admin

Давайте поговорим о моде в бизнесе. Не о фасонах пиджаков и цвете галстуков, нет. О моде на идеи.

Вы же знаете, как это бывает: в один прекрасный день кто-то спрашивает вас: «а ты читал .. ?» и называет какое-то труднопроизносимое имя. Вы даже не успеваете спросить, на кой, собственно, чёрт он вам сдался, но ваш собеседник уже взахлёб рассказывает вам о крутейшей теме, которая перевернёт ваш взгляд на бизнес. Ведь до сих пор вы всё делали неправильно, но сейчас..

Вы вежливо (или не очень), отделываетесь от апологета новой бизнес-религии, но этот поезд уже не остановить: интернет стремительно заполняется рекламой нового делового бестселлера с уже знакомой вам фамилией на обложке, в спам валятся пачки программ тренингов по этой же теме, вас зовут на конференцию, где среди приглашённых звёзд будет автор этой книги, а свежесертифицированные по новой управленческой методологии консультанты предлагают свои услуги.

Поздравляю, у нас появился новый тренд. Срочно бегите, читайте, проникайтесь и внедряйте, иначе будет слишком поздно! Ну или выдохните, остановитесь, и для начала прочтите эту статью.

Содержание

1 Гуппи-менеджмент
2 Несвежак
3 Подача
4 Всему своё время
5 Провал, но успех
6 Почти религия
7 Инструменты и идеи
8 Вторая молодость
9 Итого

Гуппи-менеджмент

Первое, что удивляет, когда погружаешься в тему бизнес-моды, — это удивительно малое число актуальных идей. Те, что на слуху и в тренде, можно пересчитать по пальцам одной руки, а всё остальные — плоды многих десятилетий развития управленческой мысли — благополучно забыты, как будто бы их и не было никогда.

Менеджеры очень плохо накапливают знания. Они похожи на детей, которые тут же бросают игрушку, которую не выпускали из рук, как только появляется новая.

Не знаю, что этому причина: вечная наивная мечта менеджеров, что в новой бизнес-идее они найдут простое и быстрое решение всех своих проблем? Алчность бизнес-тренеров и консультантов, которые понимают, что на старой идее уже не заработать и поэтому постоянно подкидывают публике что-то новенькое? Не важно. В любом случае, идеи не накапливаются, а чаще всего вытесняют одна другую.

Если вдуматься, это ужасно. Вместо того, чтобы строить бизнес из идей, как из кирпичиков, подбирая подходящие и складывая из них свою систему, менеджеры лихорадочно бросаются от одной идеи к другой, почти ничего не доводя до конца.

Несвежак

Идее, которая вам кажется новой и свежей, может запросто оказаться несколько десятков лет. Мало того, многие из популярных идей стали таковыми не с первого раза.

Например, концепция геймификации впервые была выдвинута компанией Conundra в 2003 году, а мировую известность получила благодаря публикациям Анджея Марчевского в 2013.

Но это не предел: всем известная ныне воронка продаж рождалась дольше. Сначала в 1921 году возникла рекламная модель АIDA, фиксирующая этапы сделки (её привел в своей статье С.P.Рассел), а в нынешнем виде воронка окончательно оформилась в 1959 — в книге Артура Петерсона «Продажи в фармацевтике, „детализация“ и тренинг продаж». Итого — 38 лет.

Самый же вопиющий пример — мода на «бирюзовые организации», запущенная в 2014 с лёгкой руки Фредерика Лалу публикацией книги «Открывая организации будущего». По сути, концепция «бирюзовых организаций» — это попытка применить к компаниям теорию спиральной динамики психолога Клера Грейвза, опубликованную в 1966 году.

Подача

Возможно, причиной того, что теория Грейвза более половины века не вызывала особенного ажиотажа, была её подача.

Простой и лаконичный посыл, хороший литературный язык и вдохновляющие примеры — вот то, что делает идею популярной.

Пример Филиппа Котлера с его латеральным маркетингом — прекрасное этому подтверждение. Идею латерального маркетинга (технологию создания новых продуктов и услуг) Котлер опубликовал в 2003 году. К этому времени он уже был живым классиком, его книги были популярны, но когда в 2005 году Чан Ким и Рене Моборн опубликовали книгу «Стратегия голубого океана» фактически о том же самом, только написанную менее скучно и с хорошими примерами, популярность настигла именно её.

Всю суть книги можно пересказать одним предложением: «не нужно конкурировать, просто создайте себе новый рынок — вот несколько прикольных историй о тех, у кого это случайно получилось». С этой нехитрой историей Чан Ким уже 13 лет колесит по миру. Возможно, если бы выступления не отнимали у него столько времени, он издал бы следующую книгу: «как сделать деньги на банальной идее». Я бы прочёл, честное слово.

Всему своё время

Впрочем, может быть, дело не только в подаче. Есть идеи, к которым в момент их появления мир был просто не готов.

К примеру, в личной эффективности технологии эволюционировали от жесткого планирования времени в самом начале к более гибкому позадачному планированию, а затем к ещё более тонким вещам — к управлению своим внутренним состоянием и достижению максимальной эффективности через гармонию с самим собой.

Из-за этого сначала популярной была книга «Getting Things Done», опубликованная Дэвидом Алленом в 2001 году, а затем более актуальной стала книга «Поток. Психология оптимального переживания» Михая Чиксентмихайи, написанная на одиннадцать лет раньше — в 1990.

Примерно такая же история произошла и с проектным менеджментом. Сначала все исповедовали идеи классического управления проектами, описанного в PMBoK (Своде знаний по управлению проектами), первая редакция которого увидела свет в 1996 году.

Затем более популярными сначала в сфере IT, а потом и в других отраслях стали «гибкие» методологии управления проектами. Парадоксально, но одна из самых популярных agile-методологий, SCRUM, была описана Джеффом Сазерлендом ещё в 1993 году, за 3 года до того, как PMBoK начал своё победное шествие.

Провал, но успех

Среди трендов, бывших когда-то модными, есть целый ряд идей, которые в итоге почти никто толком не внедрил, но даже в усечённой версии они оставили заметный след и стали частью современного менеджмента.

KPI (КПЭ, ключевые показатели эффективности), вошедшие в обиход после публикации в 1996 году книги «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Роберта С. Каплана и Дейвида П. Нортона, это сложная технология. На построение и поддержание в актуальном состоянии настоящего BSC нужна уйма интеллектуального ресурса, так что по моему мнению окупаться такая система может лишь в компаниях численностью от 10000 человек. Причём, желательно, чтобы рынок был более-менее стабилен.

Неудивительно поэтому, что полномасштабные и успешные внедрения KPI-BSC в России можно пересчитать по пальцам. Тем не менее, сам термин KPI прижился и стал чуть ли не одним из элементов культуры, а понимание простого факта, что работу неплохо бы оценивать не субъективно, а на основе счётных показателей стало, наконец, повсеместным.

Похожая история произошла и после выхода в 1993 году книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Её можно смело назвать библией процессного подхода: именно после неё все бросились описывать и оптимизировать бизнес-процессы. Армии консультантов, широчайшая палитра case-средств и миллион нотаций описания процессов пытались сделать этот мир лучше.

Описать свои процессы смогли многие. Заметно меньшему числу удалось реально оптимизировать бизнес-процессы. Тех же, кто смог сделать управление процессами регулярной практикой, а не единичной попыткой, оказалось очень мало. И, вместе с тем, понятие бизнес-процессов живет, все их пытаются «ставить», ищут в них ошибки и понимают, что выживание бизнеса часто зависит от их качества.

Или, например, SWOT-анализ — отличный инструмент, который ещё в 1963 году придумал Кеннет Эндрюс. Делать его качественно, соблюдая технологию, всё ещё мало кто умеет, но у менеджеров хотя бы есть понимание того, что принимать решения можно не просто наобум, но и сверяясь с аналитическими инструментами.

Почти религия

Есть тренды, которые со временем становятся чем-то большим.

В 1974 году Тимоти Голви написал книгу «Теннис, как внутренняя игра», положившую начало современному коучингу. До нас это веяние дошло гораздо позже, часто сталкиваться с коучами я начал только после 2004 года.

Коучинг стал не просто модным веянием в среде менеджеров, а самостоятельной профессией. Можно по-разному относиться к её представителям: для кого-то коуч — просто специалист, который умеет делать полезные вещи, для кого-то слово «коуч» это почти ругательство. И, вместе с тем, это явление существует. Коучи явным образом отличаются от менеджеров, тренеров и консультантов, и существуют они благодаря возникшему когда-то тренду.

Ещё один показательный пример — ТОС, теория ограничений систем. Мир узнал о ней благодаря роману (да, не научной публикации, не учебнику, а именно роману) Элияху Голдратта «Цель» в 1999 году.

На основе этой теории появился целый куст прикладных технологий и консультанты, которые используют её как универсальную методологию для решения любых организационных проблем — от управления финансами до повышения продаж. Насколько успешно — отдельный разговор, но сам факт превращения концепции в нечто подобное вызывает интерес.

Инструменты и идеи

Часть модных трендов — это прикладные инструменты или, проще говоря, рецепты, пользуясь которыми, можно сразу же получить полезный результат. По крайней мере, в теории.

К таким «инструментальным» трендам относятся не только BSC и бизнес-процессы, о которых уже шла речь ранее. В 1988 году были опубликованы сразу две подобные книги: «Управление жизненным циклом корпораций» Ицхака Адизеса и «СПИН-продажи» Нила Рекхэма. В 1996 году в моду вошла ещё одна — «Бережливое производство» Джеймса Вумека. Их ценность понятна.

С другой стороны, трендовыми часто становятся книги, представляющие собой очень длинную иллюстрацию к одной-единственной идее, как «Стратегия голубого океана» Чана Кима или классическая «Позиционирование. Битва за умы» Джека Траута и Эла Райса.

Казалось бы, растягивать на 100 страниц идею, умещающуюся в один абзац, нечестно по отношению к читателю. Но, видимо, вся суть модных теорий не в их проработанности, а в способности заинтересовать и мотивировать людей.

О чём это говорит? Только о том, что среди менеджеров много тех, кто давным-давно потерял интерес к работе и с благодарностью принимает всё, чему удаётся этот интерес хотя бы на время вернуть.

Вторая молодость

Любой тренд обречён на забвение, если ему вовремя не удаётся стать классикой. Однако есть модные темы, которые время от времени возвращаются.

Каждый раз, когда кризис обостряется и бюджеты режут, маркетологи сдувают пыль с книги «Партизанский маркетинг» Джея Конрада Левинсона. Первое её издание было ещё в 1984 году, сколько она выдержала переизданий — даже сосчитать сложно.

Ещё один интересный пример возвращения темы — «Эмоциональный интеллект» Дэниела Гоулмана, опубликованный в 1995 году. В какой-то момент благодаря популярности этой книги люди поняли, что можно назвать «интеллектом» практически любую старую тему и она сразу же зазвучит гораздо современнее (то есть будет лучше продаваться). Так появился темпоральный интеллект, социальный интеллект, творческий, сексуальный, физический, и.. В общем, идею вы поняли.

Если лень придумывать «интеллекты» самому, можно подсмотреть что-нибудь у психолога Джо Гилфорда, который ещё в 1967 году в своей книге «The Nature of Human Intelligence» выделил больше сотни видов интеллекта. В общем, тема неисчерпаема, как атом.

Итого

Глядя на всё это, можно уверенно сказать: тренды и бизнес-мода это абсолютное зло. Под обложкой очередного делового бестселлера нам чаще всего подсовывают:

ветхозаветное старьё в новой, улучшенной упаковке или с новым названием;
дорогие и громоздкие технологии, которые большинству компаний не подходят, хотя и подаются, как универсальные;
сумасбродные попытки с помощью одной идеи решить все известные проблемы организации;
красивые и воодушевляющие истории, которые непонятно как применить на практике.

Что с этим всем делать? Читать, конечно! Только не тогда, когда это переведут, наконец, на русский язык и объявят новым чудом менеджмента. Читайте на английском. Ограничьте область знаний, в которой хотите специализироваться, и читайте всё подряд — новое и старое. Читайте быстро — не тратьте время на подробности и примеры, попытайтесь схватить самую суть идеи.

И, самое главное, относитесь к идеям ответственно и бережно: подумайте десять раз, прежде чем сделать новую идею частью своего управленческого стиля, и ещё десять — когда решите выбросить что-то старое. Живите вне бизнес-моды, станьте для самого себя эталоном, гуру, классиком, если хотите.