Распределение ролей в бизнесе

Кто Отелло, кто Золушка, а кто Арлекин? Почему генератора идей нельзя назначать контролером, а талантливого контролера — исполнителем и кто способен сгладить в команде острые ситуации? О распределении ролей в команде порталу HR-tv.ru рассказала Кристина Туфрина, HR компании «1С-Рарус» в г. Санкт-Петербург.

— Кристина, как распределение ролей в команде может определять успех дела? Насколько важно грамотно подойти к вопросу?

— Очень важно! До 80% успеха работы команды зависит от четкого и грамотного распределения ролей. Правильно, когда эти роли распределяет руководитель — например, руководитель проекта, или директор, формирующий проектную команду, при участии HR. Если руководство этого не делает, роли все равно будут: это особенность функционирования любого коллектива. Просто тогда они распределятся произвольно, спонтанно, по принципу «что у меня получается — то и делаю». Если руководитель не учитывает распределение ролей, может случиться, что в команде появится два явных генератора идей, и при этом — ни одного исполнителя. Такая команда вряд ли будет успешной. Наша компания работает в сфере IT, где необходимо формировать проектные команды. И подбирая людей на проект, мы всегда учитываем, кто из них какую роль может выполнять.

Важно, чтобы были учтены все профессиональные роли — то есть, например, консультант, программист, руководитель проекта и т.д. И при этом — чтобы присутствовали все необходимые социальные роли.

Команда, в которой учтены все необходимые роли, быстрее достигает результата. В такой команде нет внутренних конфликтов, коллектив сплочен, каждый член команды интуитивно понимает, что ему делать, и чувствует себя комфортно. А вот при навязанном распределении ролей (например, когда руководитель назначает на ту или иную роль неподходящего для нее человека) могут возникать конфликты, людям будет сложно вместе работать, выполнять несвойственные им функции, коллектив может не признавать чью-то роль.

Например, я наблюдала ситуацию, когда человек, являющийся стопроцентным исполнителем, вынужден был выполнять роль координатора. Это было сложное внутрикомандное взаимодействие, остальные члены коллектива не признавали его полномочий, да и сам он с трудом справлялся с этой ролью.

Читайте также: Как подружить разные культуры внутри коллектива?

— Расскажите о ролях, почему каждая сама по себе необходима?

— Существуют различные классификации «психологических» ролей. Я могу выделить основные:

— Генератор идей — человек, отличающийся нестандартным, гибким, быстрым мышлением. Тот, о ком можно сказать — «креативно мыслит». Его сложно загнать в строгие рамки, ему нужна определенная свобода, чтобы, собственно, генерировать новые идеи.

— Исследователь — энтузиаст, способный выявить новые возможности или ограничения, найти ресурсы, разобраться в трудных задачах. Обычно именно этот человек придумывает, как наилучшим образом реализовать идею.

— Координатор — часто это неформальный лидер. Он координирует всю команду, хорошо делегирует, понимает, как управлять имеющимися у команды ресурсами, включая людей. Это — организатор.

— Контролер — стратег команды, рассудительный и не склонный к принятию решений на эмоциях. Это ответственный человек, готовый следить за ходом выполнения задачи и принимать необходимые меры в случае отклонения от плана.

— Дипломат — человек, чья функция необычна и очень важна. Он отвечает за дух команды и сплочение коллектива. Часто именно он является посредником между всей командой и трудным в общении руководителем. Он лоялен и гибок психологически, неконфликтен. Тоже может быть неформальным лидером, поскольку обычно нравится всем, легко со всеми находит общий язык, способен свести потенциальные конфликты между членами команды «на нет».

— Исполнитель — тот, кто реализует идею. Дисциплинированный, надежный сотрудник, на которого можно положиться. При наличии ресурсов он обязательно выполнит задачу в срок.

— Узкий специалист, советчик — опытный сотрудник, обладающий важными знаниями в конкретной узкой сфере. Его экспертиза очень ценна для коллектива. В команде он выполняет роль консультанта.

Может быть так, что какая-то роль в команде отсутствует. Бывает, что один человек совмещает в себе две и даже три роли. Обычно это опытные сотрудники, работающие в компании длительное время. Если в команде нет человека, которому можно было бы поручить какую-то роль, такие люди берут эту роль на себя. Например, генератор идей может быть контролером или координатором, а то и тем, и другим.

Есть роли, без которых команда функционировать не сможет. Например, исполнитель. Если его не будет, то идеи, рожденные генератором, не будут реализовываться, а контролеру вообще нечего будет контролировать.

— Расскажите о ваших кейсах по распределению ролей — что, как показала практика, нужно учитывать управленцу?

— Мы работаем на рынке IT. В этой сфере специалисты действуют в команде из 4-6 человек. Среди них программисты, консультанты и руководитель проекта, каждый выполняет и свою профессиональную роль, и некую личностную, «психологическую». Формируя команду для проекта, я как HR понимаю, кто какую роль способен на себя взять.

Но иногда проектов много, и подобрать быстро команду людей, идеально подходящих друг другу по ролям, невозможно. Так, однажды я столкнулась с ситуацией, когда руководителем проекта стал сотрудник, психологически больше подходящий на роль генератора идей. В команде был консультант, являющийся по своему характеру контролером. Их взаимодействие в команде было сложным: руководитель мыслил нестандартно, креативно, а консультант-контролер не всегда был готов воспринимать его поручения. Чтобы команда не потеряла в эффективности, мы добавили в нее ярко выраженного дипломата, который в итоге и сгладил острые углы, узкого специалиста, обладающего опытом работы в похожем проекте и в похожей команде, и отличного исполнителя.

В итоге руководитель-генератор идей и консультант-контролер периодически не были согласны с идеями друг друга, но зато все остальные в это время уже включались в процесс, и работа спорилась. Постепенно «контролерские» черты консультанта сами собой переориентировались на работу всей команды, он начал контролировать ход работы, а руководитель, сосредоточенный на поисках путей решения задач, с удовольствием делегировал ему эту функцию контроля. И система гармонизировалась.

В другой команде у нас успешно сотрудничали руководитель, выполнявший две роли генератора идей и дипломата, и консультант, тоже с двумя ролями — узкого специалиста и координатора. В итоге именно консультант четко формулировал цели и управлял ресурсами, помогая таким образом руководителю. Тот был сосредоточен на разработке стратегии и поиске решения поставленных задач. Координатор являлся неформальным лидером и имел авторитет в команде, однако его экспертиза была слишком узкой для того, чтобы назначать его руководителем. Он, как узкий специалист, давал ценные советы и вносил необходимые коррективы в рабочий процесс. Проект в итоге был очень успешным.

Так что успех проекта напрямую зависит от грамотно подобранных ролей и их исполнителей. HR в данной ситуации является своего рода режиссером, который знает, на какую роль какой сотрудник претендует.

Читайте также: 7 способов отбить у сотрудников желание работать

— А от каких ошибок вы могли бы предостеречь?

— При распределении ролей важно соблюдать два нерушимых принципа. Первый — принцип компетентности. Он гласит: роль не должна превышать или занижать умений человека. Если отдать исполнителю бразды правления — например, сделать его координатором — ему не будет комфортно в этой роли, и остальные члены команды могут не воспринять его в этом амплуа. С другой стороны, если талантливого координатора или контролера оставить на позиции исполнителя, не дать ему реализовать подходящую ему роль, в коллективе может случиться конфликт, этакая холодная война, часть участников будет воспринимать одного лидера (номинального), часть — другого, неформального, того, которому эта роль психологически больше подходит.

Если по многим моментам позиции этих лидеров различаются, у них разные подходы к работе, конфликт может стать очень опасным, вплоть до срыва проекта. При этом все участники конфликта будут недовольны, кто-то будет чувствовать себя ущемленным, недооцененным, упадет его лояльность к компании.

Второй принцип — принцип предпочтений. Бывает, что сотрудник является, например, хорошим дипломатом, а видит себя исключительно координатором. Не стоит ограничивать его: вопрос личных предпочтений сотрудника очень важен. В такой ситуации лучше всего поставить человека в команду, где он может реализовать обе роли. Можно дать ему и только ту роль, которую он желает, и посмотреть, насколько успешно он с ней справится, насколько комфортно будет ему и его коллегам. Если же сотрудник очевидно заблуждается в своих компетенциях (например, хочет быть координатором, управлять ресурсами, хотя по натуре он исполнитель), можно провести с ним беседу, дать ему другие, но две или три роли, чтобы он чувствовал себя нужным, делегировать ему часть обязанностей координатора, чтобы он и сам понял, что эта роль — не его.

Важно, чтобы каждый сотрудник понимал, почему в команде он выполняет конкретную роль. Не обязательно назначать роли буквально. Обычно достаточно подобрать команду в соответствии с психологическими соответствиями характеров и ролей людей, и при взаимодействии каждый сам займет свое место. И если вдруг начнутся конфликты, кто-то будет недоволен — значит, вы ошиблись, подобрали не того человека, назначили не те роли.

Чтобы быть в курсе психологических характеристик сотрудников, HR должен уделять время исследованиям. Например, я в нашем петербургском офисе провожу регулярные социологические опросы среди сотрудников наших компаний, разрабатываю для этих целей анкеты. В итоге при формировании команды я могу оперировать конкретными данными, а не «мне так кажется». И мы всегда знаем, какую роль займет сотрудник в команде.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна