Новый бизнес в недвижимости

Лучше меньше, да лучше

Во время кризиса сильные стороны давно работающих компаний становятся их недостатками, а слабости стартапов помогают им удержаться на плаву и начать активно расти.

Любая компания несет постоянную финансовую нагрузку, и одна из самых существенных статей расходов — фонд заработной платы. Со временем штат любой организации увеличивается, проходит несколько лет — и в компании уже работает три HR-менеджера, пять бухгалтеров, восемь водителей и т. д. А поскольку эффективно управлять можно не более чем 10–15 сотрудниками, руководитель компании вынужден привлекать новых директоров: финансового, коммерческого, исполнительного и прочих. Пока идут «жирные» годы, эта нагрузка ощущается не сильно. Но с наступлением кризиса доходы компании сокращаются, а расходы остаются прежними. И если руководство вовремя не почувствовало, что пора уменьшать издержки (проводить сокращение и снижать зарплату оставшемуся персоналу), то буквально за два-три месяца бизнес может очень сильно уйти в минус.

И здесь появляется первое преимущество стартапа: молодая компания только выходит на рынок, ее расходы, в том числе и на ФОТ, минимизированы. Одно направление «закрывает», как правило, один специалист (в штате всего один маркетолог, один бухгалтер и т. п.), кроме того, собственник старается брать людей, которые могут выполнять несколько функций. И при изначально небольших издержках удар во время кризиса получается не такой сильный.

Другой фактор, который тянет компании на дно во время кризиса, — аренда офиса. У большой сложившейся компании, как правило, и помещение немаленьких размеров. Многие снимают офисы по 900 кв. м, из которых 200 кв. м занимает руководство — с просторным кабинетом, VIP-переговорной и VIP-приемной. Договор на аренду такого офиса традиционно заключается на три года. И расторгнуть его, чтобы сократить издержки в кризис, не так просто: любое арендное соглашение подразумевает штрафные санкции. Кроме того, переезд в новый офис повлечет дополнительные расходы: как минимум стоимость «проживания» компании в течение трех месяцев. А это существенные деньги, которые нужно изъять из оборота. И если собственник сориентировался поздно и кризис дал о себе знать, то денег в обороте уже нет. Получается, что расти и «прибавлять метры» проще, чем сокращать.

У стартапов же помещения изначально скромнее: при том же количестве сотрудников молодая компания займет 200–300 кв. м, а не 900 кв. м, поскольку при общей политике минимизации издержек она и к пространству относится экономнее.

Кадры решают: «Все!»

Второе преимущество, возникающее у стартапа в кризис, — возможность привлечь лучшие высокопрофессиональные кадры, которые умеют и хотят работать, способны вместе с акционерами строить бизнес и зарабатывать деньги. Кризис — самый удачный момент для этого, поскольку на рынок труда выходит большое количество специалистов, недовольных своими работодателями или уже попавших под сокращение и готовых пробовать себя в новых проектах.

А обид на работодателей всегда бывает много. Не секрет, что сокращения и штата, и зарплат не всегда проходят справедливо. Один собственник может уволить тех, кто плохо работает, а другой — снизить зарплаты всем одинаково, независимо от заслуг и достижений. Самая же большая ошибка руководства риелторского агентства — задержка выплат брокерам. Это полностью демотивирует сотрудника, и в итоге он дожидается комиссии и покидает компанию. Поэтому у владельца бизнеса, который дорожит своими сотрудниками, должно быть незыблемое правило: прежде всего — выплаты брокерам. Все остальные расходы, в том числе и собственное вознаграждение, только после этого.

Одним словом, любые ошибки руководства «взрослых» компаний в кризис играют на руку молодым стартапам и создают им возможности для роста, поскольку успех риелторского бизнеса — это прежде всего профессиональные сотрудники.

Стабилизационный фонд в действии

Третье преимущество стартапов перед развитым бизнесом кроется в подходе к составлению бюджета. Дело в том, что работающие не первый год компании, верстая бюджет, рассчитывают на прибыль, и расходная часть у них формируется на основании доходной. Во время кризиса поступления в доходную часть бюджета сокращаются, если не прекращаются вовсе. А расходная часть (зарплаты сотрудникам, аренда офиса, реклама, интернет-продвижение и т. д.) остается. И доходы компании перестают компенсировать расходы.

Совсем другая ситуация складывается в молодой компании: стартап изначально нацелен на то, чтобы покрывать расходы, не имея доходов, а все траты проводить за счет инвестиций.

На мой взгляд, для того чтобы «взрослой» компании избежать дефицита бюджета, нужно в благополучные времена позаботиться о создании резервного фонда на случай кризиса. В идеале размер фонда должен равняться сумме расходов компании за два-три месяца. Этого будет достаточно, чтобы переждать пик кризиса. Например, в 2008 году сделки, начавшиеся в сентябре, несмотря на то что в октябре разразился кризис, закрывались в ноябре. А первые посткризисные продажи пошли уже в марте-апреле 2009 года, затем их количество стало удваиваться практически ежемесячно.

Удача — награда за смелость

В целом успешность нового бизнеса зависит от совокупности нескольких факторов, самый важный из которых — достаточность инвестиций. Главное, чтобы у акционеров хватило финансовых средств, которые они вкладывают в бизнес, до момента его выхода на уровень доходности.

Многое зависит и от того, насколько правильно выбрана модель бизнеса. Некоторые риелторы, работающие по франшизе зарубежных агентств или просто мечтающие о «цивилизованном» бизнесе, пытаются перенести западную модель на нашу почву. Например, некоторые иностранные франчайзеры требуют открытия офисов только в формате стрит-ретейл. Идея изначально неплохая, но сильно ограничивает возможности бизнеса: снять помещение в центре, на пешеходной улице, где есть потенциальные покупатели, не всегда рентабельно, особенно для стартапа, а открывать такой офис в спальных районах не имеет смысла из-за отсутствия целевой аудитории. Другие подражатели европейской модели начинают работать только с объектами на эксклюзиве, собственноручно загоняя себя в жесткие рамки. В итоге западная модель у нас далеко не всегда приживается, и для российских стартапов она в большинстве случаев не подходит: предприниматель получает слишком много ограничений в бизнесе.

Еще одна важная составляющая успеха стартапа — команда основателей бизнеса. Среди них обязательно должен быть авантюрист, готовый рискнуть и пуститься в самые смелые предприятия, и прагматик, который будет составлять грамотные бизнес-планы и вовремя сдерживать порывы своего импульсивного партнера. У бизнеса при такой команде гораздо больше шансов: дополняющие друг друга характеры соучредителей позволят в нужное время «броситься в бой» и двигаться вперед, а при необходимости — остановиться и взвешенно принять решение.

Конечно, стартап — это всегда рискованное предприятие. Но в нем есть и абсолютно новые и уникальные возможности, в том числе и для сотрудников, которые приходят в начале проекта: возможность быстро вырасти, превратиться из секретаря в брокера элитной недвижимости, а из брокера — в руководителя департамента. И в кризис, когда многие компании расслабляются и плывут по течению, самое время мобилизоваться, собрать хороший коллектив, наладить бизнес-процессы и приступить к работе, чтобы показать отличный результат в тот момент, когда рынок начнет расти.

Тимур Сайфутдинов, специально для «РБК-Недвижимости»

Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Эксперты/Мнения», может не совпадать с мнением редакции